Hoe voorkomt u silo's?

Silo's ontstaan door structuur, niet door onwil

Marketing, sales en accountmanagement werken zelden tegen elkaar in omdat mensen niet willen samenwerken. Ze werken tegen elkaar in omdat de structuur eromheen dat beloont. Marketing wordt afgerekend op het aantal leads, sales op het aantal gesloten deals, accountmanagement op behoud van bestaande klanten. Drie cijfers, drie prikkels, en niemand die verantwoordelijk is voor het geheel.

Het gevolg is herkenbaar. Sales klaagt dat leads van marketing niet goed genoeg zijn. Marketing wijst naar sales, die leads te laat of te lauw opvolgt. Accountmanagement erft klanten die tijdens de verkoop iets beloofd kregen wat niet waargemaakt kan worden, en moet dat oplossen zonder ooit bij het verkoopgesprek betrokken te zijn geweest. Iedereen doet zijn werk goed volgens de eigen meetlat, en toch loopt de overdracht stroef.

Silo's oplossen begint dus niet bij een nieuw organigram of duidelijkere functieomschrijvingen. Het begint bij de vraag wie waarop wordt afgerekend, hoe vaak de afdelingen elkaar structureel spreken, en of samenwerking daadwerkelijk loont.

Eén gezamenlijk doel boven de afdelingsdoelen

Zolang marketing, sales en accountmanagement alleen hun eigen deelcijfer bewaken, ontbreekt een gemeenschappelijk belang. Een effectieve oplossing is een gedeeld commercieel doel dat boven de individuele afdelingsdoelen hangt, bijvoorbeeld omzetgroei uit bestaande én nieuwe klanten samen, in plaats van drie losse targets.

Onder dat gezamenlijke doel blijven specifieke commerciële KPI's per afdeling nuttig, maar ze worden dan onderdeel van één keten in plaats van drie losse wedstrijden. Marketing levert niet zomaar leads aan, maar levert leads die bijdragen aan het gezamenlijke omzetdoel. Sales sluit niet zomaar deals, maar sluit deals die accountmanagement kan waarmaken. Die verschuiving in perspectief is waar het herstel van samenwerking begint, en het maakt ook duidelijker wie eigenlijk verantwoordelijk is voor de omzet als geheel.

Een overlegritme dat overlapt, niet naast elkaar loopt

Veel bedrijven hebben wel overleg, maar de overleggen lopen langs elkaar heen. Marketing heeft een eigen teammeeting, sales een eigen pipeline-overleg, accountmanagement een eigen klantbespreking. Iedereen praat over zijn eigen deel van de klantreis, maar niemand praat over de overgangen ertussen.

Wat wel werkt, is een terugkerend overleg waarin de drie afdelingen samen naar één beeld kijken: de klantreis van eerste contact tot herhalingsaankoop. Dat hoeft geen lang overleg te zijn. Kern is dat de vragen gaan over overdracht, niet over status: welke leads zijn niet opgepakt en waarom, welke deals zijn binnengehaald met afspraken die accountmanagement moet uitvoeren, welke klantsignalen uit accountmanagement relevant zijn voor marketing of sales. Hoe vaak dat overleg nodig is, hangt af van het volume aan deals; zie voor die afweging hoe vaak u sales bespreekt.

Belangrijk is dat dit overleg beslissingsbevoegdheid heeft. Een overleg zonder mandaat verzandt al snel in vrijblijvend informatie delen, waarna iedereen terugvalt in het eigen hokje.

Incentives bepalen of samenwerking loont

De sterkste silo-veroorzaker is vaak de beloningsstructuur. Als sales alleen bonus krijgt op nieuwe klanten, is er geen enkele prikkel om tijd te steken in een goede overdracht naar accountmanagement. Als accountmanagement alleen wordt beoordeeld op behoud, is er geen prikkel om upsell-kansen te signaleren richting sales. Beide teams doen precies waarvoor ze worden beloond, en dat is nu eenmaal niet samenwerken.

Rekenvoorbeeld

Een fictief voorbeeld ter illustratie: bij bedrijf X krijgt de verkoper een bonus per nieuwe klant, ongeacht wat er daarna gebeurt. De accountmanager krijgt een bonus als een klant na een jaar nog steeds klant is. De verkoper heeft dus geen enkel belang bij een realistische verwachting scheppen, en de accountmanager heeft geen belang bij het melden van uitbreidingskansen, want dat is niet waarop hij wordt beoordeeld. Twee logische, individueel verstandige keuzes leiden samen tot een klant die zich niet goed behandeld voelt.

De oplossing zit niet in het afschaffen van individuele targets, maar in het toevoegen van een gedeelde component. Denk aan een deel van de bonus dat gekoppeld is aan het gezamenlijke doel, of aan voorwaarden die overdracht expliciet meewegen, bijvoorbeeld dat de verkoopbonus deels afhankelijk is van klantretentie na oplevering. Dat dwingt sales en accountmanagement in dezelfde richting te kijken zonder de afzonderlijke rollen te vermengen, zoals ook blijkt uit de afweging tussen accountmanager en new-businessverkoper.

Valkuilen die silo's juist versterken

Een aantal veelgemaakte fouten maakt het probleem eerder groter dan kleiner:

• Overleg zonder mandaat. Een gezamenlijk overleg dat alleen informatie deelt, maar geen beslissingen mag nemen, wordt na een paar keer overgeslagen.
• Eén liaison-functie aanwijzen. Eén persoon als brug tussen afdelingen benoemen lost niets op als de onderliggende doelen en beloningen tegenstrijdig blijven; die persoon wordt zelf de nieuwe flessenhals.
• Structuur veranderen, KPI's niet. Teams samenvoegen of een nieuw organigram tekenen zonder de onderliggende meetlat aan te passen, verandert het gedrag niet. Zie ook hoe u marketing en sales verdeelt voor de manier waarop rollen en overdracht tussen die twee doorgaans worden ingericht.
• Eenmalig proces documenteren. Een handoff-proces vastleggen in een document werkt pas als het ook in het overlegritme wordt herhaald en getoetst.

Wanneer overleg en incentives niet genoeg zijn

Soms zit het probleem dieper dan gedeelde doelen en een goed overlegritme kunnen oplossen. Als marketing, sales en accountmanagement aan verschillende leidinggevenden rapporteren, elk met eigen prioriteiten en budgetten, trekt de organisatie de afdelingen zelf uit elkaar. Geen overleg, hoe goed ook opgezet, compenseert structureel uiteenlopende rapportagelijnen.

In dat geval loont het de doelen, het overlegritme en de incentives eerst extern te laten doorlichten, bijvoorbeeld via een Commerciële Groeiscan, voordat er iets in de organisatie wordt gewijzigd. Zo wordt duidelijk of het probleem echt bij samenwerking zit, of dieper in de manier waarop verantwoordelijkheden zijn belegd. Hoe u die verantwoordelijkheid vervolgens organiseert, leest u in het artikel over het organiseren van een commercieel team.