Hoe schaalt u uw salesorganisatie?

Waarom de volgorde belangrijker is dan de snelheid

Veel directies redeneren simpel: meer omzet vraagt om meer verkopers. In de praktijk loopt dat vaak vast, niet omdat de mensen niet goed zijn, maar omdat de organisatie eromheen nog niet is meegegroeid. Een extra verkoper zonder duidelijk proces levert wisselende resultaten op, geen extra omzet.

Schalen van een salesorganisatie is het proces waarin u telkens beslist wat u toevoegt: capaciteit, proces, specialisatie of sturing. Elke laag heeft de vorige nodig om effect te hebben. Voegt u ze in de verkeerde volgorde toe, dan investeert u in structuur die de omzet niet versterkt, of laat u verkopers zonder houvast improviseren.

De vier lagen die u opbouwt

Zie schalen als het stapelen van vier lagen, elk bovenop de vorige:

• Capaciteit: genoeg mensen om het werk te doen.
• Proces: een herhaalbare manier van werken die niet van één persoon afhangt.
• Specialisatie: rollen die opsplitsen wat eerst één persoon deed, bijvoorbeeld acquisitie en accountbeheer.
• Sturing: een managementlaag die het geheel aanstuurt en verantwoordelijk is voor resultaat.

Bedrijven die te snel groeien slaan vaak lagen over. Ze voegen specialisatie toe zonder proces, of een managementlaag zonder dat er iets is om te managen. Bedrijven die te traag groeien blijven in de eerste laag hangen: meer mensen, hetzelfde ongestructureerde proces, dus dezelfde spreiding in resultaten.

Voordat u een volgende verkoper aanneemt

Extra capaciteit lost een probleem alleen op als het probleem daadwerkelijk capaciteit is. Kijk eerst of bestaande verkopers hun tijd besteden aan activiteiten die omzet opleveren, of dat een deel opgaat aan opvolging en administratie die ook anders geregeld kan worden. Ga ook na of verkopers al aantoonbaar tegen een grens aanlopen: volle agenda's, deals die blijven liggen, opvolging die te laat komt.

Pas als dat het geval is, is aannemen de juiste stap. Voor een onderbouwde inschatting van het aantal verkopers dat nodig is, helpt het om terug te rekenen vanuit uw omzetdoel, zoals beschreven bij hoeveel verkopers heeft u nodig. Zonder die rekensom voegt u vaak capaciteit toe die het onderliggende probleem niet raakt.

Wanneer proces vóór extra mensen moet komen

Is het probleem niet capaciteit maar spreiding in resultaat, bijvoorbeeld de ene verkoper die structureel meer omzet haalt dan de andere, dan zit het probleem in het proces, niet in het aantal mensen. In dat geval bouwt u eerst een schaalbaar salesproces voordat u nieuwe verkopers aanneemt. Een nieuwe verkoper leert dan een vastgelegde manier van werken in plaats van zelf iets te verzinnen, waardoor resultaten voorspelbaarder worden.

Herkenbare signalen dat proces vóór capaciteit moet komen: nieuwe verkopers hebben lang nodig om productief te worden, resultaten verschillen sterk per persoon, en kennis over wat werkt zit vooral in hoofden en niet in documentatie of een CRM.

Wanneer specialisatie en een managementlaag aan de orde zijn

Specialisatie loont pas als er genoeg volume is om een rol te vullen. Splits acquisitie en accountbeheer niet omdat het op papier logisch klinkt, maar omdat het aantal nieuwe klanten en het aantal bestaande klanten allebei groot genoeg zijn om een aparte rol te rechtvaardigen. Hetzelfde geldt voor het onderscheid tussen hunter en farmer: eerst volume, dan splitsing. Over de verdeling van rollen binnen het team leest u meer bij hoe verdeelt u salesrollen.

Een managementlaag komt daarna. Zolang de ondernemer of directeur zelf nog dagelijks meekijkt in deals en verkopers aanstuurt, is een salesmanager vaak nog niet nodig, dat is eerder een teken dat het proces nog niet op zichzelf staat. Pas wanneer het aantal verkopers en de complexiteit van sturing te groot worden voor de ondernemer zelf, is het moment aangebroken om management toe te voegen.

De meest voorkomende fout: lagen door elkaar toevoegen

De meest gemaakte fout bij schalen is een laag toevoegen om een probleem in een andere laag te verdoezelen. Een salesmanager aannemen terwijl er geen proces is om te managen, levert een manager op die zelf ook improviseert. Specialiseren voordat er genoeg volume is, levert rollen op die half vol zitten en verkopers die zich vervelen of juist overbelast raken.

Rekenvoorbeeld

Een fictief voorbeeld ter illustratie: een bedrijf met drie verkopers neemt twee extra verkopers aan omdat de omzet moet verdubbelen. Na een half jaar is de omzet nauwelijks gestegen, want de nieuwe verkopers werken elk op hun eigen manier en missen de kennis die vooral bij de meest ervaren verkoper zit. Was eerst het proces vastgelegd, dan hadden de nieuwe verkopers sneller hetzelfde niveau kunnen halen.

De omgekeerde fout komt ook voor: bedrijven die jarenlang aan het proces blijven schaven zonder ooit capaciteit toe te voegen, waardoor de omzet plafonneert op wat de bestaande mensen fysiek aankunnen.

Hoe u bepaalt welke laag nu aan de beurt is

Voor elke uitbreiding geldt dezelfde vraag: is het probleem een tekort aan mensen, een gebrek aan herhaalbaarheid, een gebrek aan focus per rol, of een gebrek aan sturing? Het antwoord op die vraag bepaalt welke laag u toevoegt, niet de omzetdoelstelling op zich.

Dit vraagstuk is lastig van binnenuit te beoordelen, juist omdat de directie zelf middenin de dagelijkse druk zit. Sven Burger legt in gesprekken met groeiende MKB-bedrijven regelmatig de acht commerciële gebieden naast elkaar om te zien welke laag ontbreekt en welke volgorde op dat moment het meeste effect oplevert.