Hoe segmenteert u uw klanten?

Waarom de meeste klantindelingen niet werken

Veel bedrijven hebben wel een indeling van klanten, maar geen segmentatie. Grote klanten boven, kleine klanten onder. Of een indeling op branche, omdat dat toevallig hoe de administratie is opgebouwd. Dat zegt weinig over hoeveel aandacht een klant verdient of welk bedieningsmodel bij hem past.

Het gevolg: accountmanagers besteden evenveel tijd aan een klant die net zoveel oplevert als hij kost, als aan een klant met duidelijk groeipotentieel. Grote, stabiele klanten krijgen soms te veel bezoeken die niets meer toevoegen, terwijl kleinere klanten met een groeiend profiel onder de radar blijven. Segmentatie lost dat op door aandacht te koppelen aan wat een klant nu waard is én wat hij kan worden.

De vier dimensies waarop u indeelt

Een werkbare segmentatie kijkt naar meer dan omzet alleen. Vier dimensies samen geven een realistisch beeld.

Huidige waarde. Wat levert deze klant nu op, in omzet en in marge. Niet alleen de omzetregel, maar ook wat de bediening kost: aantal contactmomenten, complexiteit van de levering, betaalgedrag. Sommige klanten met een mooie omzet blijken bij nadere blik nauwelijks winstgevend. Daarover leest u meer in het artikel over klanten die meer kosten dan ze opleveren.

Groeipotentieel. Hoeveel ruimte zit er nog in deze klant. Denk aan de omvang van de organisatie ten opzichte van wat u nu levert, het aantal afdelingen of vestigingen dat u nog niet bedient, en signalen dat de klant zelf groeit. Een klant die nu klein is maar snel groeit, verdient een andere behandeling dan een klant die al aan het plafond zit.

Behoefte. Wat vraagt deze klant eigenlijk van u. Sommige klanten willen vooral betrouwbaarheid en een vast aanspreekpunt, anderen zoeken actief advies en nieuwe toepassingen, weer anderen kopen puur op prijs en gemak. Deze behoefte bepaalt welk type contact zinvol is, niet alleen hoeveel contact.

Bedieningsmodel. Wat is de meest logische manier om deze klant te bedienen: intensief persoonlijk contact, een vast periodiek overleg, of een grotendeels geautomatiseerde relatie met incidenteel persoonlijk contact bij belangrijke momenten. Dit volgt uit de eerste drie dimensies, niet andersom.

In vijf stappen naar een werkbare indeling

Stap 1. Verzamel de data per klant. Omzet, marge, contactfrequentie, leveringscomplexiteit en, als u dat bijhoudt, klanttevredenheid. Dit hoeft niet perfect te zijn; een redelijke schatting per klant is genoeg om te starten.

Stap 2. Scoor op de vier dimensies. Geef elke klant een score, bijvoorbeeld laag-midden-hoog, op huidige waarde en op groeipotentieel. Noteer daarnaast in een paar woorden de behoefte: prijsgedreven, advies zoekend, relatiegericht.

Stap 3. Plot de klanten in een matrix. Zet huidige waarde op de ene as en groeipotentieel op de andere. Dit levert vier hoofdgroepen op: klanten die nu veel opleveren én kunnen groeien, klanten die veel opleveren maar hun plafond bereikt hebben, klanten die nu weinig opleveren maar potentieel hebben, en klanten die weinig opleveren en weinig potentieel tonen.

Stap 4. Koppel een bedieningsmodel aan elk segment. Niet elk segment krijgt evenveel tijd, maar wel een bewuste keuze in plaats van toeval.

Stap 5. Leg de segmentatie vast en gebruik hem. Zonder vastlegging in het CRM en zonder dat accountmanagers er dagelijks mee werken, verdwijnt de indeling binnen een kwartaal. Segmentatie is geen rapport, het is een werkwijze.

Rekenvoorbeeld

Een fictief voorbeeld ter illustratie: een bedrijf met honderd klanten deelt ze in op waarde en potentieel. Twintig klanten leveren nu veel op en groeien nog. Vijftien leveren veel op maar zijn uitgegroeid. Dertig leveren weinig op maar tonen groeisignalen. De rest, vijfendertig klanten, levert weinig op en toont geen groei. Zonder segmentatie krijgen alle honderd klanten ongeveer evenveel contactmomenten per jaar. Met segmentatie verschuift de aandacht naar de eerste twee groepen en naar de dertig klanten met potentieel, terwijl de laatste groep overgaat naar een lichter, deels geautomatiseerd contactmodel.

Wat u per segment concreet anders doet

Een segmentatie is pas waardevol als hij leidt tot ander gedrag. Voor de groep met hoge waarde en hoog potentieel is een vaste accountmanager met een accountplan logisch, inclusief periodiek overleg over toekomstige behoeften. Voor de groep met hoge waarde maar laag potentieel past onderhoud: zorgen dat de relatie stabiel blijft en de klant niet vertrekt, zonder er veel extra tijd in te steken.

De groep met laag huidig maar hoog potentieel verdient bewuste investering: extra contact, gerichte aanbiedingen, soms een tijdelijk intensiever traject om te zien of het potentieel zich vertaalt in omzet. Signalen om die kansen te herkennen staan uitgewerkt in het artikel over upsellmogelijkheden herkennen. De laatste groep, laag en laag, kan vaak toe met een geautomatiseerd of licht bedieningsmodel: nieuwsbrieven, self-service, en persoonlijk contact alleen bij problemen.

Deze indeling raakt direct aan hoe u accountmanagement organiseert. Wie accountmanagement commercieel wil maken begint vaak precies hier: niet met meer mensen, maar met een betere verdeling van de mensen die er al zijn.

Veelgemaakte fouten bij het segmenteren

Segmenteren op alleen omzet is de meest voorkomende fout. Omzet zonder marge en zonder bedieningskosten geeft een vertekend beeld; een grote klant kan per saldo weinig opleveren.

Een tweede fout is de segmentatie eenmalig maken en daarna laten liggen. Klanten verschuiven tussen segmenten: een groeiende klant kan binnen een jaar van laag potentieel naar hoog potentieel gaan. Zonder periodieke herziening, bijvoorbeeld ieder half jaar, veroudert de indeling snel.

Een derde fout is segmenteren zonder dat het salesteam of de accountmanagers ervan weten. Een matrix in een spreadsheet die niemand raadpleegt, verandert niets aan het dagelijkse gedrag. De segmentatie moet zichtbaar zijn op het moment dat iemand beslist wie hij vandaag belt.

Wanneer dit meer vraagt dan een spreadsheet

Voor een klein klantenbestand is deze aanpak met een spreadsheet en een paar uur werk te doen. Bij een groter of complexer klantenbestand, met meerdere productlijnen, meerdere accountmanagers of een CRM dat niet consistent gevuld wordt, wordt segmentatie al snel een project op zich.

Dan gaat het niet meer alleen om de indeling, maar om de vraag hoe u dit borgt in het commerciële systeem: hoe het CRM erop is ingericht, hoe accountplannen eruit zien, en hoe u dit meeneemt in de bredere aanpak rond klantwaarde verhogen. Dat is het moment waarop een externe blik, bijvoorbeeld in de vorm van een growth review, sneller tot een werkbaar systeem leidt dan het zelf uitzoeken naast de dagelijkse operatie.