Wanneer moet een accountmanager verkopen?

Wat een accountmanager zelf verkoopt, en wat niet

Een accountmanager onderhoudt de relatie met bestaande klanten en is vaak het eerste aanspreekpunt bij vragen, wensen of uitbreidingen. Dat maakt de rol de logische plek voor commerciële kansen die direct uit die relatie voortkomen: een extra module, een hogere afname, verlenging van een contract tegen een aangepaste prijs. De accountmanager kent de situatie, de mensen en de historie, en kan die kennis inzetten om een kans te herkennen en te benutten.

Dat betekent niet dat elke commerciële kans bij een bestaande klant automatisch bij de accountmanager hoort. Zodra de vraag verschuift naar een nieuw probleem, een nieuwe afdeling of een investering die buiten de bestaande relatie valt, verandert de aard van het gesprek. Dan is verkoopvaardigheid nodig die niet elke accountmanager heeft, en ligt de deal beter bij iemand die dagelijks met dat type gesprek bezig is.

Wanneer een salesspecialist beter aanhaakt

Een salesspecialist, vaak een new-businessverkoper of seniorverkoper, is getraind op het openen van nieuwe gesprekken, het overtuigen van sceptische besluitvormers en het onderhandelen over grotere bedragen. Bij een uitbreidingsdeal die feitelijk lijkt op een nieuwe verkoop, zit deze vaardigheid dichter bij wat de deal vraagt dan de relatiegerichte stijl van een accountmanager. Denk aan een uitbreiding naar een andere vestiging, een module die een ander besluitvormersteam raakt, of een deal waarbij de klant een formele vergelijking of aanbesteding start.

Ook accountgrootte speelt mee. Bij een sleutelklant met veel omzet en veel invloed op de organisatie is de impact van een gemiste of slecht onderhandelde deal groter. In dat geval is het te overwegen om een salesspecialist of seniorverkoper naast de accountmanager te zetten, zodat relatiekennis en dealvaardigheid samenkomen. Hoe u die twee rollen naast elkaar organiseert, leest u in het artikel over accountmanager of new-businessverkoper.

Wanneer de kans beter bij customer success ligt

Niet elke commerciële beweging bij een klant is een verkoopmoment. Wanneer het gaat om adoptie van wat al is aangeschaft, gebruiksgemak of het voorkomen van afhaken, ligt het gesprek dichter bij customer success dan bij verkoop. Customer success signaleert vaak als eerste dat een klant klaar is voor een volgende stap, simpelweg omdat die rol het gebruik het dichtst volgt.

Het verschil zit in de intentie van het gesprek. Customer success stelt de vraag of de klant al goed gebruikmaakt van wat er is en er waarde uit haalt, een accountmanager of verkoper stelt de vraag of een uitbreiding past bij wat de klant nu nodig heeft. Beide vragen kunnen tot dezelfde deal leiden, maar de volgorde en de toon verschillen. Hoe u ervoor zorgt dat customer success die signalen ook daadwerkelijk oppakt, staat beschreven in het artikel over customer success commercieel maken.

Vier criteria die de keuze bepalen

Om per situatie te bepalen wie het beste verkoopt, helpen vier criteria: dealcomplexiteit, accountgrootte, rolzuiverheid en de benodigde vaardigheden.

Deze indeling is een richtlijn, geen wet. In een klein bedrijf combineert één persoon vaak meerdere rollen, en dat hoeft geen probleem te zijn zolang duidelijk is welke pet iemand op heeft in welk gesprek. Bij een grotere organisatie loont het om de rollen te scheiden, juist omdat de vaardigheden zo verschillend zijn.

Wat er misgaat bij een onduidelijke rolverdeling

Zonder heldere afspraak over wie wat verkoopt, ontstaan twee bekende problemen. Het eerste is dat kansen blijven liggen: de accountmanager voelt zich niet verantwoordelijk voor verkoop en stuurt niets door, of durft geen prijsgesprek te voeren omdat dat buiten de comfortzone van de rol valt. Het tweede is het omgekeerde: de accountmanager gaat overal zelf verkopen, ook bij deals die eigenlijk saleskennis vragen, met een zwakkere onderhandeling en een lagere dealwaarde tot gevolg.

Beide problemen zijn te herkennen aan hetzelfde signaal: niemand heeft vooraf bepaald wanneer een kans wordt doorgezet en naar wie. Dat is geen kwestie van motivatie of inzet, maar van ontbrekende structuur. Zodra dat criterium wel is vastgelegd, verdwijnt de discussie per losse deal en ontstaat een voorspelbaar patroon. Hoe u signalen voor uitbreiding bij bestaande klanten sneller herkent, leest u in het artikel over upsellkansen herkennen. De vraag of accountmanagement zelf als commerciële functie is ingericht, komt aan bod in het artikel over accountmanagement commercieel maken.

Hoe u dit voor uw organisatie beslist

Begin met het in kaart brengen van de deals die de afgelopen periode bij bestaande klanten zijn gesloten of verloren. Kijk per deal naar wie de kans signaleerde, wie de deal rondde en hoeveel onderhandeling nodig was. Dat patroon laat vaak zien of de huidige verdeling toevallig is ontstaan of bewust is ingericht.

Bij grotere sleutelklanten loont het om vooraf een keuze te maken in plaats van dit per deal te improviseren. Dat is precies waar accountplanning voor key accounts bij helpt: vooraf vastleggen wie welke rol speelt zodra een uitbreidingskans zich voordoet, zoals beschreven in het artikel over key account management schaalbaar maken. Voor bedrijven die twijfelen of de huidige rolverdeling nog past bij de groeifase van de organisatie, is het verstandiger dit in een gesprek te toetsen dan vast te houden aan een verdeling die ooit toevallig is ontstaan.