Wat is een goede verhouding tussen nieuwe en bestaande klanten?

Waarom een vast percentage u niet verder helpt

Zoek op internet en u vindt allerlei verhoudingen die als ideaal worden gepresenteerd. Het probleem is dat die getallen zonder context worden gedeeld en dus voor bijna niemand precies kloppen.

Een bedrijf dat eenmalige projecten verkoopt, heeft per definitie een andere verhouding nodig dan een bedrijf met een abonnementsmodel. Een onderneming die net een nieuwe markt betreedt, stuurt anders dan een onderneming die haar klantenbestand al jaren opbouwt. De vraag is niet welk percentage juist is, maar welke factoren in uw situatie de balans bepalen.

Uw businessmodel bepaalt de basisverhouding

Bij eenmalige of laagfrequente aankopen (een verbouwing, een machine, een eenmalig adviestraject) is herhaalomzet per klant beperkt. Zonder voortdurende instroom van nieuwe klanten valt de omzet stil, dus ligt het zwaartepunt vrijwel altijd op acquisitie.

Bij een abonnements- of contractmodel ligt dat anders. Elke bestaande klant vertegenwoordigt toekomstige omzet zolang de relatie loopt. Hier is de instroom van nieuwe klanten belangrijk voor groei, maar het behouden en uitbouwen van bestaande klanten weegt minstens zo zwaar, omdat verlies van een klant direct terugkerende omzet kost.

Bedrijven met een gemengd model (eenmalig product plus service, of projecten die vaak terugkeren) zitten er tussenin. Hier is het nuttig eerst te bepalen welk deel van de omzet daadwerkelijk herhaalbaar is, voordat u een verhouding vaststelt. Dat sluit aan bij hoe u uw klanten segmenteert: niet elke bestaande klant heeft evenveel groeipotentieel.

Uw groeifase verschuift de balans

In de opbouwfase, wanneer een bedrijf nog een beperkt klantenbestand heeft, is de nadruk logischerwijs sterk gericht op nieuwe klanten. Er is simpelweg nog niet genoeg bestaande omzet om op te bouwen.

Naarmate het klantenbestand groeit, verandert dat beeld. Een groter bestand betekent meer potentieel voor herhaalaankopen, upsell en cross-sell, en de kosten om dat potentieel te benutten zijn vaak lager dan de kosten om een vergelijkbaar bedrag aan nieuwe omzet te werven. Veel bedrijven die stevig doorgroeien, verschuiven daarom bewust een deel van de commerciële capaciteit van acquisitie naar accountgroei, zonder de instroom van nieuwe klanten helemaal los te laten. Hoe u die twee rollen organiseert, hangt samen met de vraag hunter of farmer en met de keuze wie in uw team verantwoordelijk is voor welk deel, zoals beschreven bij accountmanager of new-businessverkoper.

Een derde fase is verzadiging: de markt voor uw huidige aanbod is beperkt, of u wilt bewust minder afhankelijk zijn van voortdurende nieuwe instroom. Dan verschuift het zwaartepunt verder richting bestaande klanten, gecombineerd met uitbreiding van het aanbod om meer waarde per klant te realiseren.

Marge en acquisitiekosten wegen zwaarder dan een vuistregel

Naast businessmodel en groeifase telt de economie achter beide bewegingen. Het werven van een nieuwe klant kost doorgaans meer (marketing, sales, opstarttijd) dan het uitbreiden van een bestaande relatie. Als die kostenverhouding in uw bedrijf scheef staat, verdient het aandacht om dat mee te wegen in waar u capaciteit op inzet.

Rekenvoorbeeld

Een fictief voorbeeld ter illustratie: bedrijf A besteedt vijftigduizend euro aan acquisitie en haalt daarmee twintig nieuwe klanten binnen. Datzelfde bedrag besteed aan bestaande klanten levert, via upsell bij een deel van het bestand, een vergelijkbare omzettoename op maar met minder wervingskosten per klant. Dat verschil is geen reden om acquisitie te stoppen, wel een reden om de verdeling van budget en tijd bewust te herzien in plaats van vast te houden aan een gewoonte.

Vier vragen om uw eigen verhouding te bepalen

Gebruik deze vragen als vertrekpunt in plaats van een percentage te kopiëren:

• Hoe herhaalbaar is uw omzet van nature? Bij eenmalige aankopen blijft acquisitie het zwaartepunt; bij doorlopende relaties verschuift dat.
• Hoe groot en hoe waardevol is uw huidige klantenbestand? Een klein bestand kan simpelweg niet genoeg omzetgroei leveren, ongeacht hoe goed u het bedient.
• Wat kost het u om een nieuwe klant te winnen, versus een bestaande klant meer waarde te laten opleveren? Zie het rekenvoorbeeld hierboven als denkrichting, niet als norm.
• Wat is uw strategische doel de komende periode? Marktaandeel winnen vraagt een andere inzet dan winstgevendheid verbeteren of afhankelijkheid van nieuwe instroom verlagen.

Wat u hiermee doet in de praktijk

Bepaal eerst in welke fase en welk model uw bedrijf zich bevindt, en leg vervolgens naast elkaar hoeveel commerciële capaciteit nu daadwerkelijk naar acquisitie gaat en hoeveel naar bestaande klanten. Regelmatig blijkt die verdeling meer uit gewoonte te bestaan dan uit een bewuste keuze, vooral wanneer een verkoopteam van oudsher op nieuwe klanten is gericht terwijl het klantenbestand inmiddels groot genoeg is om er meer uit te halen.

Zodra u de gewenste richting kent, is de volgende stap deze te vertalen naar concrete doelen per rol, budget en meetpunt. Een structurele beoordeling van waar uw commerciële capaciteit nu naartoe gaat en waar die naartoe zou moeten, is precies waar een Commerciële Groeiscan voor bedoeld is: niet om u een percentage te geven, maar om vast te stellen wat in uw specifieke situatie de juiste balans is.