Wat moet in een sales playbook?

Het uitgangspunt: een werkdocument, geen archiefstuk

Een sales playbook is bedoeld om dagelijks gebruikt te worden: door een nieuwe verkoper in de eerste weken, door een ervaren verkoper voor een lastig gesprek, door u zelf bij het beoordelen van een deal. Als het document alleen wordt geopend op de dag dat het wordt gemaakt, is het geen playbook maar een rapport.

Dat bepaalt ook het detailniveau. Een playbook van tien pagina's dat verkopers echt raadplegen, levert meer op dan een document van vijftig pagina's dat in een map verdwijnt. De vraag bij elk onderdeel is niet "is dit compleet", maar "helpt dit iemand morgen in een gesprek".

De onderdelen die niet mogen ontbreken

Een playbook hoeft niet alles te bevatten wat er over uw markt te zeggen valt. Het moet wel de onderdelen bevatten die verkoopgedrag daadwerkelijk sturen.

Ideaal klantprofiel (ICP). Wie is een goede klant, en minstens zo belangrijk: wie niet. Zonder een scherp klantprofiel besteedt een verkoper tijd aan prospects die nooit gaan tekenen, en dat is meteen de meest voorkomende reden dat pipeline vol zit maar omzet achterblijft.

Messaging per segment. Hoe verwoordt u wat u doet, afgestemd op de situatie van de klant. Niet één algemene pitch, maar per klanttype de opening, het probleem dat u herkent en de reden waarom uw aanpak daarbij past.

Aanbod- en prijskaders. Wat mag een verkoper zelfstandig aanbieden, waar liggen de grenzen van kortingen of maatwerk, en bij wie legt een verkoper een uitzondering neer. Zonder deze kaders ontstaat willekeur tussen deals, en dat is lastig uit te leggen aan een klant die er later achter komt.

Kwalificatiecriteria. Concrete vragen en signalen waarmee een verkoper bepaalt of een lead een kans wordt of niet. Dit voorkomt dat elke binnenkomende aanvraag automatisch in de pipeline belandt. Hoe u dit inricht, staat uitgewerkt in het artikel over prospects kwalificeren.

Sales stages met overgangscriteria. Niet alleen de namen van de fasen, maar per fase de harde criteria waaraan een deal moet voldoen om door te schuiven. Zonder die criteria wordt de fase-indeling een gevoelskwestie, en verschilt de forecast per verkoper. Dit onderwerp verdient een eigen uitwerking, zie sales stages definiëren.

Antwoorden op de meest voorkomende bezwaren. Niet als woordelijk script, maar als richtlijn: welk bezwaar komt vaak terug, wat is de onderliggende zorg, en welke aanpak werkt daarbij. Dit is het onderdeel dat nieuwe verkopers het meest gebruiken.

Afspraken over het CRM. Wat wordt op welk moment vastgelegd, wie is verantwoordelijk voor welk veld, en wat gebeurt er als een deal te lang stilstaat. Zonder deze afspraken wordt het CRM een verplicht nummer in plaats van een sturingsmiddel, iets dat verder wordt uitgewerkt in sales documenteren in het CRM.

Hoeveel detail is genoeg

De vuistregel is eenvoudig: elk onderdeel moet een verkoper helpen een beslissing te nemen of een gesprek te voeren, zonder dat hij of zij eerst een collega hoeft te bellen. Meer detail dan dat is meestal overbodig en zorgt er alleen voor dat het document zwaarder wordt dan nodig.

Vermijd volledige zinnen die verkopers woordelijk moeten opzeggen. Die klinken al snel onnatuurlijk en worden bij de eerste tegenvraag verlaten. Werk liever met kernpunten en een logica die een verkoper zich eigen kan maken, dan met scripts die uit het hoofd geleerd moeten worden.

Een playbook hoeft ook niet in één keer compleet te zijn. Begin met de onderdelen die het meeste verschil maken: klantprofiel, kwalificatie en stagecriteria. De rest, zoals uitgebreide bezwaarbehandeling per productlijn, kan later worden toegevoegd zodra er genoeg voorbeelden uit de praktijk zijn.

Veelgemaakte fouten bij het opstellen

• Het document wordt geschreven door iemand die zelf geen gesprekken voert. Dan sluit de inhoud niet aan op wat er echt gebeurt aan de telefoon of aan tafel.
• Er is geen eigenaar. Zonder iemand die verantwoordelijk is voor actualisatie, veroudert een playbook binnen een jaar.
• Het staat los van het CRM. Als sales stages in het playbook iets anders zeggen dan de statussen in het systeem, kiest een verkoper altijd voor het systeem.
• Het wordt gepresenteerd als verplichte lectuur in plaats van naslagwerk. Een playbook dat één keer wordt doorgenomen en daarna wordt weggelegd, heeft geen effect op gedrag.
• Alles staat in tekst, niets in voorbeelden. Concrete voorbeelden van goede en minder goede gesprekken werken beter dan abstracte richtlijnen.

Wanneer het playbook aan herziening toe is

Een playbook dat nooit verandert, is meestal een teken dat het niet meer wordt gebruikt. Herzie het wanneer er nieuwe producten of segmenten bijkomen, wanneer een verkoper structureel afwijkt van de stagecriteria, of wanneer de kwalificatie in de praktijk anders verloopt dan op papier staat.

Als het opstellen vooral vastloopt op discussie over wie waarover gaat, of als het salesproces zelf nog niet scherp genoeg is om vast te leggen, ligt het probleem meestal een stap eerder. In dat geval is het zinvoller om eerst het proces zelf te ordenen, bijvoorbeeld met hulp van een Commerciële Groeiscan, voordat het playbook wordt geschreven. Een playbook legt vast wat werkt; het lost geen onduidelijk proces op.

Voor bedrijven die de overdraagbaarheid van hun salesproces breder willen aanpakken dan alleen het playbook, is het artikel over het overdraagbaar maken van sales een logisch vervolg, net als de afweging welke processen als eerste gedocumenteerd moeten worden.