Wie is verantwoordelijk voor sales?

Drie soorten verantwoordelijkheid die vaak door elkaar lopen

Als u de vraag stelt "wie is verantwoordelijk voor sales" krijgt u meestal één naam als antwoord. Maar die ene naam dekt vaak niet wat er werkelijk gebeurt. Er zijn drie verschillende lagen van verantwoordelijkheid, en die liggen lang niet altijd bij dezelfde persoon.

De eerste laag is teamleiding: wie stuurt de verkopers dagelijks aan, wie coacht, wie bewaakt de discipline in opvolging en rapportage. De tweede laag is omzetverantwoordelijkheid: wie wordt aangesproken als de target niet gehaald wordt, wie legt verantwoording af aan directie of aandeelhouders. De derde laag is operationele uitvoering: wie belt de prospect, wie maakt de offerte, wie sluit de deal.

In een klein bedrijf vallen deze drie lagen bijna altijd samen bij één persoon: de ondernemer. Dat werkt, tot het bedrijf groeit en die ene persoon niet meer overal tegelijk kan zijn. Dan moet de verantwoordelijkheid bewust verdeeld worden, en dat is precies waar het vaak misgaat.

Wie stuurt sales in de praktijk aan

Bij groeiende bedrijven verschuift de verdeling in stappen. Eerst neemt een ervaren verkoper of teamleider de dagelijkse aansturing over: planning, coaching, korte lijnen met het team. De ondernemer blijft op de achtergrond betrokken, vooral bij grote deals of lastige klanten.

Naarmate het team groter wordt, ontstaat behoefte aan een salesmanager die de operationele aansturing volledig overneemt. Deze persoon stuurt verkopers aan, bewaakt de pipeline en grijpt in bij achterstand. De omzetverantwoordelijkheid blijft in deze fase vaak nog bij de directie liggen, ook al voert de salesmanager het dagelijkse werk uit.

Bij verdere groei ontstaat een derde niveau: een commercieel directeur of CCO die de omzetverantwoordelijkheid formeel draagt, inclusief de samenhang tussen marketing, propositie en sales. Het verschil tussen deze rol en die van een salesmanager leest u in wat een commercieel directeur doet en in de taken van een salesmanager.

Wat er misgaat als de rollen niet gescheiden zijn

Het probleem ontstaat zodra teamleiding, omzetverantwoordelijkheid en uitvoering onbewust bij verschillende mensen liggen, zonder dat iemand dat zo heeft ingericht. Drie patronen komen regelmatig terug.

Ten eerste blijft de ondernemer in de uitvoering hangen. Hij of zij bemoeit zich met individuele deals, terwijl er formeel een salesmanager is aangesteld. Het team weet dan niet meer bij wie het moet zijn, en de salesmanager krijgt nooit echt het mandaat om te sturen.

Ten tweede krijgt een salesmanager wel de omzetverantwoordelijkheid opgelegd, maar niet de bevoegdheid die daarbij hoort. Hij kan geen prijs aanpassen, geen aanbod wijzigen, geen budget voor marketing beïnvloeden. Resultaat: verantwoordelijkheid zonder invloed, wat op termijn leidt tot frustratie of vertrek.

Ten derde ontstaat een grijs gebied tussen sales en marketing. Niemand voelt zich echt eigenaar van het stuk tussen een binnenkomende lead en een gesloten deal. Hoe u die verdeling wel helder maakt, leest u in de verdeling tussen marketing en sales.

Wie beslist over pipeline, mensen en aanpak

Om vast te stellen wie werkelijk verantwoordelijk is, helpt het niet te kijken naar titels, maar naar beslissingen. Drie vragen leggen bloot waar de verantwoordelijkheid daadwerkelijk zit.

Pipeline. Wie bepaalt hoeveel pipeline nodig is om de target te halen, en wie grijpt in als die norm niet gehaald wordt? Degene die hierover kan beslissen, is feitelijk verantwoordelijk voor de opbouw van omzet, ongeacht wie de functietitel salesmanager draagt. Meer over deze norm leest u bij pipeline coverage.

Mensen. Wie beslist over het aannemen, beoordelen en eventueel laten vertrekken van verkopers? Wie voert de functioneringsgesprekken, en wie bepaalt of iemand een tweede kans krijgt? Deze bevoegdheid hoort logisch bij dezelfde persoon die ook op resultaten wordt afgerekend.

Aanpak. Wie bepaalt het salesproces, de te gebruiken tools en de manier van werken? Als verkopers zelf bepalen hoe ze werken, zonder dat iemand dat vastlegt of bijstuurt, is er feitelijk geen commerciële aansturing, ook al staat er een naam op het organogram. Zie ook hoe u verkopers effectief aanstuurt.

Kunt u deze drie vragen voor uw eigen bedrijf niet met dezelfde naam beantwoorden, dan is de verantwoordelijkheid voor sales niet goed belegd, ook al lijkt het op papier wel geregeld.

Hoe u dit voor uw eigen organisatie vaststelt

Begin met een eenvoudige test. Schrijf op wie er wordt aangesproken als de omzet achterblijft, wie de laatste knoop doorhakt bij een nieuwe verkoper, en wie bepaalt hoe een verkoopgesprek wordt gevoerd. Staat er drie keer dezelfde naam, dan is de verantwoordelijkheid helder belegd. Staat er "de directie" of "iedereen een beetje", dan is dat een signaal om de structuur aan te scherpen.

Voor bedrijven die deze scheiding nog niet hebben gemaakt, is het niet per se nodig direct een vaste commercieel directeur aan te stellen. Een fractional CCO kan tijdelijk de omzetverantwoordelijkheid dragen, de aansturing inrichten en de overdracht aan een vaste salesmanager voorbereiden, zonder dat u meteen een dure vaste functie creëert.

Verantwoordelijkheid voor sales is geen kwestie van één juiste naam, maar van een bewuste verdeling tussen sturen, verantwoorden en uitvoeren. Zodra die verdeling helder is, wordt ook duidelijk waar het huidige gat zit en wie dat het beste kan opvullen.