Hoe meet u salesproductiviteit?

Wat u eigenlijk meet als u naar salesproductiviteit kijkt

Salesproductiviteit is geen synoniem voor omzet en ook geen synoniem voor drukte. Het is de verhouding tussen wat een verkoper investeert, tijd en activiteiten, en wat dat oplevert, pipelinebeweging en opbrengst. Pas als die twee kanten aan elkaar gekoppeld zijn, ontstaat stuurinformatie waarmee u kunt verbeteren.

In veel MKB-bedrijven worden beide kanten wel apart bijgehouden, maar nooit naast elkaar gelegd. Er is een activiteitenoverzicht (belletjes, afspraken, offertes) en er is een omzetcijfer aan het einde van de maand. Wat ontbreekt, is de brug daartussen: welke activiteit leidde tot welke beweging in de pipeline, en welke beweging leidde tot welke opbrengst. Zonder die brug lijkt een verkoper die veel doet productief, ook als er weinig blijft hangen.

Signalen dat u productiviteit niet scherp genoeg meet

Een paar herkenbare patronen wijzen erop dat de meting ontbreekt of te grof is.

• U kunt wel zeggen hoeveel een verkoper omzet, maar niet hoeveel tijd en activiteit daarvoor nodig waren.
• Beoordelingen van verkopers zijn gebaseerd op gevoel ("hij is er altijd druk mee bezig") in plaats van op de verhouding tussen inspanning en resultaat.
• Twee verkopers met vergelijkbare omzet blijken bij navraag totaal verschillend te werken, en niemand weet waarom dat verschil bestaat.
• Er wordt gestuurd op activiteit ("bel meer") zonder te weten of meer activiteit ook daadwerkelijk tot meer pipeline leidt.
• Managementgesprekken gaan over resultaat achteraf, niet over de beweging die daarnaartoe leidde.

Als een of meer van deze signalen herkenbaar zijn, is dat een goed startpunt om de meting op te zetten.

De vier bouwstenen van de meting

Om productiviteit te meten, brengt u vier lagen apart in kaart en legt u ze vervolgens naast elkaar.

Tijd. Hoeveel uur besteedt een verkoper daadwerkelijk aan verkoopwerk, dus aan klantcontact, voorbereiding en opvolging? Administratie, interne overleggen en ondersteuningswerk tellen hier niet mee. In veel bedrijven blijkt dit percentage lager dan gedacht.

Activiteiten. Wat doet de verkoper met die tijd? Denk aan het aantal gesprekken, afspraken en voorstellen. Belangrijk is niet alleen het aantal, maar ook het type: een verkennend telefoontje weegt anders dan een besliskoopgesprek.

Pipelinebeweging. Leiden die activiteiten tot beweging in de pipeline? Nieuwe kansen die instromen, kansen die vooruitgaan naar een volgende fase, en kansen die worden afgesloten (gewonnen of verloren). Wie hier meer over wil weten, kan verder lezen over pipeline coverage als maatstaf voor voldoende beweging richting het doel.

Opbrengst. Wat komt er uiteindelijk uit, in omzet of ondertekende deals, per verkoper en per tijdseenheid. Dit is de uitkomst waarnaar de eerste drie lagen toewerken.

Productiviteit is de verhouding tussen deze lagen: hoeveel tijd en activiteit zijn nodig om een bepaalde hoeveelheid pipelinebeweging en opbrengst te genereren. Wie deze verhouding kent, kan zien of een verkoper efficiënt werkt, of dat er veel inspanning wegvalt zonder resultaat.

Rekenvoorbeeld

Een fictief voorbeeld ter illustratie: verkoper A besteedt twintig uur per week aan verkoopwerk, voert tien klantgesprekken, en dat levert twee nieuwe pipelinekansen en één gewonnen deal per maand op. Verkoper B besteedt dezelfde twintig uur, voert vijftien gesprekken, en levert ook twee nieuwe kansen en één gewonnen deal op. Op omzet zijn beide verkopers gelijk, maar verkoper B heeft meer activiteit nodig voor hetzelfde resultaat. Dat verschil is precies wat productiviteitsmeting zichtbaar maakt, en wat een omzetcijfer alleen niet laat zien.

Hoe u dit in de praktijk vaststelt

U hoeft niet meteen een uitgebreid systeem te bouwen om te beginnen. Een paar stappen volstaan om een eerste beeld te krijgen.

1. Bepaal per verkoper hoeveel uur per week daadwerkelijk aan verkoopwerk wordt besteed, los van administratie en interne taken.
2. Registreer de kernactiviteiten in het CRM: gesprekken, afspraken, voorstellen. Dit hoeft niet perfect te zijn, consistent is belangrijker dan volledig.
3. Volg per verkoper hoe kansen door de pipeline bewegen: hoeveel nieuwe kansen, hoeveel doorstroom, hoeveel afsluitingen.
4. Leg deze drie lagen naast de opbrengst per verkoper, over een periode van minimaal een kwartaal, zodat toeval wordt uitgemiddeld.
5. Vergelijk verkopers niet alleen op eindresultaat, maar op de verhouding tussen inspanning en resultaat.

Dit is geen dashboardexercitie, maar een manier om periodiek, bijvoorbeeld in het maandelijkse salesoverleg, te bespreken waar inspanning wel en niet loont. De discipline waarmee dit wordt vastgelegd, hangt sterk samen met hoe consequent het pipelinebeheer is ingericht.

Waar de productiviteitslek meestal zit

Als de verhouding tussen inspanning en resultaat tegenvalt, zit de oorzaak in de praktijk vaak op een van drie plekken.

De eerste is tijdsbesteding: verkopers verliezen uren aan administratie, interne afstemming of het zelf opstellen van offertes, tijd die niet naar de klant gaat. De tweede is kwalificatie: activiteiten worden besteed aan kansen die nooit hadden moeten instromen, waardoor tijd wegvloeit zonder kans op opbrengst. De derde is het proces zelf: onduidelijke sales stages of een gebrek aan structuur zorgen ervoor dat kansen blijven hangen zonder duidelijke volgende stap.

Welke van deze drie het zwaarst weegt, verschilt per bedrijf en vaak per verkoper. Dat is precies waarom de meting op individueel niveau meer zegt dan een teamgemiddelde.

Wat u met de uitkomst doet

De meting zelf is geen doel, maar een startpunt voor gerichte verbetering. Als tijd het probleem is, ligt de oplossing in het schrappen van niet-verkoopwerk. Als kwalificatie het probleem is, ligt de oplossing bij een scherper voortraject. Als het proces het probleem is, ligt de oplossing in duidelijkere stappen en overdrachtspunten.

Wie deze verhouding eenmaal in beeld heeft, kan ook beter beoordelen welke van de acht commerciële gebieden om aandacht vraagt, van positionering tot commerciële structuur. Een gestructureerde doorlichting, zoals de Commerciële Groeiscan, brengt in kaart waar in dit geheel de grootste winst te behalen valt.