Wat is uw revenue per salesperson?

Wat revenue per salesperson meet

Revenue per salesperson is de omzet die uw salesteam in een bepaalde periode heeft binnengehaald, gedeeld door het aantal verkopers dat daarbij betrokken was. De KPI geeft een indicatie van de gemiddelde productiviteit van uw commerciële team: hoeveel omzet draait elke verkoper gemiddeld.

Het is geen individuele prestatiemeting. Het is een teamgemiddelde, en gemiddelden verbergen altijd spreiding. Een team van vier verkopers waarvan er één uitzonderlijk presteert en drie ondergemiddeld, kan hetzelfde gemiddelde laten zien als een team waarin iedereen gelijk presteert. Voor individuele beoordeling kijkt u beter naar hoe u weet welke verkoper goed presteert.

Hoe u de KPI berekent

De basisformule is eenvoudig: totale omzet in de periode gedeeld door het aantal verkopers in diezelfde periode. De keuze zit in de details, en die details bepalen of de uitkomst bruikbaar is.

Kies eerst welke omzet u meeneemt. Alleen nieuwe omzet uit acquisitie, of ook omzet uit bestaande klanten die door accountmanagers wordt beheerd? Beide door elkaar tellen levert een cijfer op dat niets zegt, omdat nieuwe klanten werven en bestaande klanten uitbouwen totaal andere vaardigheden en inspanningen vragen.

Kies daarna welke verkopers u meetelt. Telt u alleen verkopers met een quotum, of ook sales support, binnendienst en managers die zelf geen deals sluiten? En telt u fulltime en parttime medewerkers even zwaar mee, of werkt u met fte's in plaats van koppen?

Rekenvoorbeeld

Een fictief voorbeeld ter illustratie: een bedrijf haalt in een kwartaal 800.000 euro omzet binnen met een team van vier verkopers. De ruwe uitkomst is 200.000 euro per verkoper. Maar twee van die vier verkopers werken parttime en één verkoper is pas twee maanden in dienst. Rekent u met fte's en sluit u de net gestarte verkoper uit omdat die nog geen volledige periode heeft meegedraaid, dan komt de omzet per productieve fte een stuk hoger uit. Beide cijfers zijn correct berekend, maar ze vertellen een ander verhaal.

Waarom de uitkomst vaak niet eerlijk vergelijkbaar is

Revenue per salesperson wordt pas gevaarlijk als u er conclusies aan verbindt zonder de context te kennen. Drie factoren zorgen er meestal voor dat de vergelijking scheef trekt.

Rolverdeling. Een hunter die nieuwe klanten werft heeft een ander omzetpatroon dan een farmer die bestaande accounts uitbouwt. New-business verkopers bouwen langzamer op maar leveren structurele groei, accountmanagers draaien vaak sneller omzet omdat ze op een bestaande relatie kunnen leunen. Zet u deze rollen zonder correctie naast elkaar, dan lijkt de ene groep beter te presteren terwijl ze simpelweg een ander soort werk doen. Het verschil tussen hunter of farmer en tussen accountmanager of new-businessverkoper bepaalt dus mede hoe u dit cijfer moet lezen.

Regioverschillen. Een verkoper in een gebied met veel bestaande klanten en een dicht netwerk heeft een structureel voordeel boven een verkoper die een nieuwe regio moet openbreken. Marktrijpheid, concurrentiedruk en de dichtheid van potentiële klanten verschillen per gebied, en die verschillen zitten niet in de KPI zelf.

Inwerktijd. Een verkoper die net start, bouwt in de eerste maanden vooral pipeline op en sluit nog weinig deals. Reken deze periode volledig mee in het gemiddelde, dan drukt u het cijfer van het hele team omlaag zonder dat er iets mis is met de prestatie. Veel bedrijven hanteren daarom een opbouwperiode waarin een nieuwe verkoper apart wordt gemeten of tijdelijk buiten het gemiddelde blijft.

Wat u wel met de KPI kunt doen

Ondanks deze beperkingen is revenue per salesperson bruikbaar, mits u hem consistent gebruikt binnen dezelfde context. Drie toepassingen werken goed.

• Trend over tijd binnen dezelfde groep. Vergelijk de omzet per verkoper van dit kwartaal met vorig kwartaal, binnen hetzelfde team en dezelfde rolverdeling. Een dalende trend is een signaal, ook zonder externe benchmark.
• Vergelijking binnen dezelfde rol. Zet new-business verkopers alleen tegenover andere new-business verkopers, en accountmanagers tegenover andere accountmanagers. Dan meet u werkelijk verschil in uitvoering, niet verschil in functie.
• Capaciteitsplanning. Als u weet wat een volledig ingewerkte verkoper in een bepaalde rol gemiddeld omzet, kunt u beter inschatten hoeveel omzetgroei extra capaciteit realistisch oplevert. Dat helpt bij de vraag hoeveel verkopers u nodig heeft om een groeidoel te halen.

Wanneer de KPI u op het verkeerde spoor zet

Het risico ontstaat wanneer revenue per salesperson wordt gebruikt als enige maatstaf voor individuele beloning of ontslagbeslissingen, zonder correctie voor rol, regio en anciënniteit. Een verkoper in een lastige regio met veel nieuwe klanten kan dan structureel slechter scoren dan een collega die vooral bestaande relaties beheert, terwijl de eerste harder werkt voor minder rendabele resultaten.

Hetzelfde geldt wanneer het cijfer wordt gebruikt om extern te benchmarken tegen andere bedrijven. Branche, gemiddelde dealgrootte, salescyclus en het aandeel bestaande versus nieuwe klanten verschillen zo sterk tussen bedrijven dat een extern vergelijkingscijfer zelden iets zegt over uw eigen situatie. Combineer deze KPI daarom altijd met andere maatstaven, zoals average deal value en de bredere set aan sales-KPI's die u zou moeten meten.

Hoe u dit in de praktijk oppakt

Begin met het scheiden van rollen in uw rapportage: new business apart van account management, senior apart van junior, fulltime apart van parttime. Reken pas daarna een gemiddelde uit, per groep.

Bepaal een vaste opbouwperiode voor nieuwe verkopers, bijvoorbeeld de eerste maanden waarin ze vooral pipeline opbouwen, en sluit die periode uit van het gemiddelde of rapporteer hem apart. Zo voorkomt u dat groei van het team het cijfer tijdelijk verslechtert terwijl er niets mis is.

Kijk ten slotte naar de trend binnen elke groep over meerdere periodes, in plaats van naar één momentopname. Een structureel dalende omzet per verkoper binnen dezelfde rol en regio is een signaal om verder te kijken: naar de pipeline, de opvolging of de manier waarop salesrollen zijn verdeeld binnen het team.