Welke processen moet u eerst verbeteren?

Waarom de volgorde meer oplevert dan de lijst zelf

De meeste groeiende bedrijven kunnen moeiteloos een lijst maken van processen die niet lekker lopen. Leadopvolging is traag, offertes verschillen per verkoper, overdracht van sales naar uitvoering gaat met losse mailtjes, rapportages worden handmatig in elkaar geplakt. Het probleem is zelden het ontbreken van deze lijst. Het probleem is dat alles tegelijk wordt aangepakt, of juist het proces dat het minst pijn doet.

Verbetering die niet voelbaar is, verdwijnt vanzelf. Als u vijf processen half aanpakt, merkt niemand het verschil en verzandt de energie. Eén proces goed aanpakken, met zichtbaar effect op omzet of rust in de organisatie, geeft momentum voor de volgende stap. Volgorde is daarom geen detail, het bepaalt of verbetering vasthoudt.

Drie criteria om processen te prioriteren

Om te bepalen welk proces eerst aan de beurt is, kijkt u naar drie dingen: hoeveel omzet erdoor weglekt, hoeveel frictie het veroorzaakt, en hoe groot het risico is bij uitval van de persoon die het proces draagt.

Omzetlek. Sommige processen kosten direct geld. Denk aan trage leadopvolging, offertes die blijven liggen, of een overdracht van sales naar levering waarbij informatie verloren gaat en de klant opnieuw moet uitleggen wat er is afgesproken. Elk moment waarop een kans blijft liggen door een proces dat niet werkt, is omzetlek. Waarom extra leads soms geen extra omzet opleveren, heeft in veel gevallen precies hiermee te maken.

Frictie. Sommige processen kosten geen omzet, maar wel tijd, energie en irritatie. Denk aan interne afstemming die telkens opnieuw moet, dubbele invoer in verschillende systemen, of discussies over wie waarvoor verantwoordelijk is. Frictie is minder zichtbaar dan omzetlek, maar remt de organisatie net zo hard af, vooral naarmate het team groeit.

Overdrachtsrisico. Dit is het risico dat ontstaat als een proces alleen in het hoofd van één persoon zit. Zolang die persoon aanwezig is, gaat het goed. Bij ziekte, vertrek of drukte valt het proces stil of gaat het fout. Overdrachtsrisico is vaak onzichtbaar tot het moment dat het zich voordoet, en dan is het te laat om er rustig aan te werken.

Hoe u dit vaststelt in uw eigen bedrijf

Maak een lijst van de processen die het commerciële traject raken: van eerste contact tot factuur en opvolging. Voor elk proces stelt u drie vragen.

1. Wat kost dit proces aan gemiste of vertraagde omzet, als het niet goed loopt?
2. Waar ontstaat wrijving, vertraging of dubbel werk tussen mensen of afdelingen?
3. Wat gebeurt er als de persoon die dit proces nu draagt, een maand wegvalt?

Scoor elk proces op deze drie punten, bijvoorbeeld met laag, gemiddeld of hoog. Het proces met de hoogste gecombineerde score is uw startpunt. Dit hoeft niet het proces te zijn dat het meest zichtbaar of het meest besproken is in de directievergadering; regelmatig blijkt het juist een proces te zijn dat niemand als probleem benoemt, omdat het altijd al zo ging.

Rekenvoorbeeld

Een fictief voorbeeld ter illustratie: een bedrijf overweegt drie processen. Leadopvolging scoort hoog op omzetlek en gemiddeld op frictie, maar laag op overdrachtsrisico omdat meerdere mensen het kunnen doen. Offertes maken scoort gemiddeld op omzetlek, hoog op frictie omdat elke verkoper het anders doet, en hoog op overdrachtsrisico omdat alleen de directeur de prijsopbouw kent. Rapportage scoort laag op alle drie. In dit voorbeeld wint offertes maken: de combinatie van frictie en overdrachtsrisico weegt zwaarder dan het iets hogere omzetlek van leadopvolging.

De volgorde die in de praktijk vaak werkt

Hoewel elk bedrijf anders is, komt een patroon regelmatig terug. Processen rond de overdracht tussen afdelingen, bijvoorbeeld van marketing naar sales of van sales naar levering, scoren vaak hoog op zowel frictie als omzetlek, omdat hier informatie verloren gaat en klanten het verschil merken. Deze processen verdienen doorgaans voorrang boven interne processen die alleen de eigen afdeling raken.

Processen die volledig bij één persoon liggen, zoals prijsstelling, contractbeoordeling of complexe offertes, volgen vaak direct daarna. Niet omdat ze nu al fout gaan, maar omdat het risico bij uitval het grootst is en de oplossing, namelijk het proces vastleggen en overdraagbaar maken, relatief eenvoudig is. Hoe u sales overdraagbaar maakt, is hierbij een logische vervolgstap.

Interne administratieve processen zoals rapportage of urenregistratie staan vrijwel altijd onderaan. Ze zijn vervelend, maar kosten zelden direct omzet of continuïteit.

Valkuilen bij het kiezen van het eerste proces

Een veelgemaakte fout is kiezen voor het proces dat het makkelijkst is om aan te pakken, in plaats van het proces met de meeste impact. Dat geeft een snel gevoel van vooruitgang, maar lost het echte probleem niet op.

Een tweede valkuil is te breed beginnen: in één keer het hele salesproces herzien in plaats van het ene knelpunt aan te pakken dat de meeste schade doet. Dat leidt tot een project dat maanden duurt en onderweg vastloopt. Beter is één proces goed vastleggen, testen en laten werken voordat het volgende wordt opgepakt. Hoe u een commercieel proces maakt, geeft daarvoor een werkwijze.

Een derde valkuil is prioriteren op basis van wie het hardst klaagt, in plaats van op basis van omzetlek, frictie en overdrachtsrisico. De verkoper die het meest roept over het CRM heeft niet automatisch het proces met de grootste impact.

Wat daarna volgt

Zodra het eerste proces staat, herhaalt u de oefening. De score van de overige processen verandert vaak zodra het eerste is opgelost, omdat frictie en risico elders zichtbaarder worden. Dit is ook het moment om te bepalen welke processen vastgelegd moeten worden zodat ze niet opnieuw afhankelijk worden van één persoon; welke processen u documenteert en in welke volgorde, sluit hier direct op aan.

Wie moeite heeft om objectief te bepalen waar het grootste lek zit, omdat de dagelijkse drukte het zicht vertroebelt, heeft baat bij een blik van buiten. Een Commerciële Groeiscan brengt in kaart waar in de acht commerciële gebieden de meeste omzet, tijd of continuïteit verloren gaat, zodat de eerste stap niet op gevoel wordt gekozen maar op impact.