Hoe bouwt u commercieel leiderschap?

De voorwaarden voordat u kunt bouwen

Commercieel leiderschap bouwt u niet door een titel te plakken op de persoon die het hardst roept. Het vraagt een aantal voorwaarden die in groeiende bedrijven regelmatig ontbreken.

Ten eerste moet duidelijk zijn wie op dit moment beslist over prijs, klantkeuze en prioriteiten. Zolang dat, ook informeel, de ondernemer blijft, ontstaat er geen ruimte voor iemand anders om die rol echt te dragen. Wilt u begrijpen waarom die stap vaak uitblijft, lees dan waarom u uw bedrijf moeilijk kunt loslaten.

Ten tweede moet er iets zijn om leiding aan te geven. Een leidinggevende zonder proces, zonder cijfers en zonder duidelijke doelen bestuurt niets en reageert alleen. Zorg dat er een basaal ritme van sturing bestaat voordat u van iemand verwacht dat die dat ritme overneemt en verbetert.

Ten derde: verwacht niet dat leiderschap vanzelf ontstaat uit verkoopervaring. Iemand die jarenlang goed heeft verkocht, heeft daarmee nog geen sturend vermogen opgebouwd. Dat is een aparte vaardigheid die u apart moet ontwikkelen of, tijdelijk, moet inkopen.

Welke competenties commercieel leiderschap vraagt

Commercieel leiderschap bestaat uit vier vaardigheidsgebieden die zelden van nature in één persoon samenkomen.

• Analytisch vermogen: cijfers kunnen lezen voorbij de omzet van deze maand, en zien dat de pipeline te dun wordt voordat dat zichtbaar is in de resultaten.
• Sturend vermogen: mensen aanspreken op gedrag en discipline, niet alleen op uitkomst. Dat betekent ongemakkelijke gesprekken voeren over een verkoper die zijn CRM niet bijhoudt of leads laat liggen.
• Strategisch vermogen: kunnen prioriteren tussen de commerciële gebieden die er op enig moment toe doen, van positionering tot technologie, en weten waar de volgende beperkende factor zit.
• Verbindend vermogen: schakelen tussen marketing, sales en de rest van de organisatie zonder dat het gesprek blijft hangen bij wie welke lead heeft aangeleverd.

De meest gemaakte fout is dat bedrijven de beste verkoper promoveren en verwachten dat de andere drie vaardigheden er vanzelf bij komen. Dat gebeurt zelden zonder gerichte ontwikkeling of begeleiding.

De verantwoordelijkheden die u moet beleggen

Los van functietitels zijn er verantwoordelijkheden die ergens expliciet moeten landen wil er sprake zijn van commercieel leiderschap, en niet van losse acties.

Iemand moet de voorspelbaarheid van omzet bewaken: weten hoeveel pipeline nodig is, of de forecast klopt en tijdig bijsturen als dat niet zo is. Zie hoe betrouwbaar is uw salesforecast voor hoe u dat toetst.

Iemand moet mensen coachen op gedrag, niet alleen resultaten achteraf beoordelen. Zie hoe coacht u verkopers voor de aanpak daarvan.

Iemand moet de verdeling tussen marketing en sales bewaken, zodat interesse niet verloren gaat tussen twee afdelingen die elkaar niet spreken. Meer daarover in hoe verdeelt u marketing en sales.

Deze drie verantwoordelijkheden kunnen tijdelijk bij de ondernemer liggen, bij één persoon, of verdeeld zijn over meerdere mensen. Waar ze precies landen is een organisatiekeuze. Dat ze ergens expliciet landen, is de voorwaarde voor leiderschap.

De ritmes die leiderschap zichtbaar maken

Leiderschap is geen eigenschap, het is een herhaalbaar patroon van besluiten nemen. Zonder vaste momenten waarop dat gebeurt, blijft het bij goede bedoelingen.

Denk aan een vast overleg waarin de pipeline wordt doorgenomen, niet om te controleren maar om bij te sturen. Een vast moment waarin resultaten van de vorige periode worden teruggekoppeld naar gedrag. En een minder frequent moment waarop prioriteiten voor de komende periode worden herzien.

Hoe vaak dat precies moet, hangt af van de fase van uw bedrijf en de omvang van het team. Zonder dit ritme verzandt leiderschap in incidenteel brandjes blussen, en dat is precies het patroon dat commercieel leiderschap zou moeten doorbreken. Het gaat er niet om dat er overlegd wordt, maar dat er in dat overleg daadwerkelijk besloten wordt.

Veelgemaakte valkuilen

Een aantal patronen keert terug bij bedrijven die leiderschap willen bouwen maar er niet in slagen.

De ondernemer blijft de facto de beslisser, ook nadat een titel is uitgedeeld. Medewerkers merken dat snel en lopen de nieuwe leidinggevende voorbij bij elke belangrijke beslissing, waardoor die persoon nooit echt autoriteit opbouwt.

Leiderschap wordt verward met rapporteren. Iemand verzamelt cijfers en stuurt een overzicht rond, maar neemt op basis daarvan geen besluiten. Dat is administratie, geen sturing.

Er wordt te snel naar een volledige leiderschapslaag toegewerkt. Eén persoon die alle vier de competentiegebieden beheerst, is zeldzaam. Vaak is het effectiever om eerst één verantwoordelijkheid goed te beleggen, bijvoorbeeld forecasting, en van daaruit stapsgewijs uit te breiden.

Silo's tussen marketing en sales blijven bestaan ondanks een nieuwe leidinggevende laag, simpelweg omdat niemand expliciet de verbinding tussen beide bewaakt. Zie hoe voorkomt u silo's voor hoe dat patroon meestal ontstaat.

Wanneer u er niet alleen uitkomt

Bij sommige bedrijven ontbreekt intern iemand die de vier competentiegebieden combineert, en is opleiden op korte termijn geen optie omdat de groei niet wacht. In dat geval is tijdelijke, ervaren sturing van buiten vaak sneller dan wachten tot iemand intern doorgroeit.

Extern ingevulde commerciële sturing bouwt in die situatie niet alleen mee aan resultaten, maar ook aan de leiderschapslaag zelf: het overdragen van ritmes, verantwoordelijkheden en beslissingskaders aan de mensen die het na verloop van tijd overnemen. Sven Burger vult die rol in als fractional commercieel directeur, met als expliciet doel dat de organisatie na afloop met een structurele leiderschapslaag achterblijft, niet met een tijdelijke oplossing.

Twijfelt u of intern ontwikkelen haalbaar is binnen uw tijdspad, dan is een gesprek over de opties vaak verhelderend voordat u een keuze vastlegt.