Hoe organiseert u B2B-sales?

Waarom structuur volgt op verkoopbeweging, niet andersom

Veel MKB-bedrijven beginnen bij de verkeerde vraag. Ze denken na over rollen, titels en een organogram voordat ze scherp hebben hoe hun eigen verkoopproces daadwerkelijk werkt. Het gevolg: een structuur die logisch oogt op papier, maar niet aansluit bij hoe klanten daadwerkelijk besluiten om te kopen.

De verkoopbeweging is de manier waarop een deal in uw markt tot stand komt: wie is er betrokken, hoe lang duurt het, en wat moet er gebeuren voordat iemand tekent. Die beweging is voor een bedrijf dat softwarelicenties van enkele honderden euro's per maand verkoopt fundamenteel anders dan voor een bedrijf dat installaties van een half miljoen levert aan gemeenten. Structuur die daar niet op aansluit, kost u tempo en omzet.

De vier variabelen die uw inrichting bepalen

Vier factoren samen bepalen welke salesinrichting bij uw bedrijf past. Ze staan los van elkaar, maar versterken elkaar wel.

• Dealgrootte. Hoe hoger de investering voor de klant, hoe meer tijd, overtuiging en maatwerk een deal vraagt. Kleine deals kunnen vaak op volume en snelheid draaien, grote deals vragen aandacht per kans.
• Complexiteit. Verkoopt u een standaardproduct of een oplossing die per klant verschilt? Complexe oplossingen vragen discovery, afstemming en soms technische ondersteuning tijdens het traject.
• Besluitvorming. Beslist één persoon, of is er een groep met verschillende belangen? Bij meervoudige besluitvorming moet uw verkoper meerdere stakeholders bedienen, niet één contactpersoon overtuigen.
• Herhaalbaarheid. Is elke deal anders, of ziet u telkens hetzelfde patroon terugkomen? Hoe herhaalbaarder het proces, hoe meer u kunt vastleggen in een vast salesproces en hoe minder u afhankelijk bent van individueel improvisatietalent.

Deze vier variabelen bepalen samen of u toe kunt met één generalist die het hele traject doet, of dat u rollen moet splitsen en processen moet vastleggen.

Vier herkenbare patronen in de praktijk

De combinatie van deze variabelen leidt in de praktijk tot een beperkt aantal herkenbare patronen. Onderstaand overzicht is een vereenvoudiging, maar helpt om te zien waar uw bedrijf ongeveer staat.

Veel bedrijven herkennen zich in een mix, zeker als ze meerdere producten of klantsegmenten bedienen. Dat is geen probleem, zolang u bewust kiest welke beweging leidend is voor uw structuur, in plaats van één structuur op alle situaties te plakken.

Rekenvoorbeeld

Een fictief voorbeeld ter illustratie: bedrijf A verkoopt een dienst van 500 euro per maand met een beslistermijn van twee weken en één beslisser. Bedrijf B verkoopt een implementatietraject van 80.000 euro met een beslistermijn van vier maanden en vijf betrokkenen bij de klant. Bij bedrijf A kan één verkoper tien tot vijftien deals per maand rondkrijgen met een strak ritme. Bij bedrijf B is diezelfde snelheid onmogelijk: daar bepaalt de kwaliteit van elk gesprek, niet het volume, of de deal doorgaat.

Van verkoopbeweging naar inrichting: het stappenplan

Zo vertaalt u de logica van uw verkoop naar een passende inrichting.

1. Breng uw laatste twintig deals in kaart. Noteer per deal de omvang, de doorlooptijd en het aantal betrokken personen bij de klant. Dit geeft u feitelijk beeld in plaats van een aanname.
2. Bepaal het dominante patroon. Vaak ziet u dat het merendeel van de deals op één van de vier bewegingen lijkt, ook al zijn er uitzonderingen.
3. Vertaal het patroon naar rollen. Bij een transactionele beweging kan één rol volstaan. Bij een complexere beweging overweegt u splitsing, bijvoorbeeld tussen het vinden van kansen en het sluiten ervan, zoals besproken in setter of closer?, of tussen nieuwe klanten binnenhalen en bestaande klanten uitbouwen, zoals bij hunter of farmer?
4. Bepaal de benodigde capaciteit. Zodra de rollen helder zijn, kunt u onderbouwd bepalen hoeveel mensen u daadwerkelijk nodig heeft, een vraag die apart aan bod komt bij hoeveel verkopers heeft u nodig?
5. Leg het proces vast. Zorg dat de stappen die bij uw verkoopbeweging horen, terugkomen in een vast ritme van gesprekken, kwalificatie en opvolging, niet in het hoofd van één persoon.
6. Bouw het organogram pas nu. Nu de logica van de verkoop helder is, kunt u de structuur eromheen zetten. Dat onderwerp werkt dit artikel verder uit.

Veelgemaakte fouten bij het organiseren van sales

De meest voorkomende fout is structuur kopiëren van een ander bedrijf zonder te toetsen of de verkoopbeweging vergelijkbaar is. Een structuur die werkt bij een concurrent met kleinere, snellere deals werkt niet automatisch bij een bedrijf met complexe, trage besluitvorming.

Een tweede fout is te vroeg specialiseren. Bedrijven splitsen rollen in setter en closer of in hunter en farmer terwijl het volume nog te laag is om die specialisatie te voeden. Het resultaat is duurdere overhead zonder extra omzet.

Een derde fout is de structuur nooit herzien nadat de verkoopbeweging is veranderd. Bedrijven die van transactioneel naar consultatief zijn geschoven, blijven soms werken met de oude, lichte structuur, terwijl de deal inmiddels om meer aandacht en betere kwalificatie vraagt, zoals ook zichtbaar wordt bij het bouwen van een salesstrategie.

Wanneer u hierbij hulp nodig heeft

Zolang uw verkoopbeweging simpel en stabiel is, kunt u de inrichting vaak zelf bepalen aan de hand van bovenstaande stappen. Zodra dealgrootte, complexiteit en besluitvorming toenemen, of zodra u meerdere klantsegmenten met verschillende bewegingen bedient, wordt de keuze minder eenduidig en de impact van een verkeerde keuze groter.

Op dat moment helpt het om de analyse en de vertaling naar structuur samen met iemand te doorlopen die dit al vaker heeft gedaan, bijvoorbeeld in de vorm van een Commerciële Groeiscan, waarin de acht commerciële gebieden inclusief salesorganisatie in samenhang worden bekeken.