Welke sales-KPI's zijn belangrijk?

Waarom een lijst met alle salescijfers u niet verder helpt

Veel MKB-bedrijven meten te veel of te weinig. Te veel: een dashboard vol cijfers waar niemand meer naar kijkt. Te weinig: alleen de omzet aan het eind van de maand, op het moment dat bijsturen niet meer kan.

Het probleem zit zelden in het aantal cijfers. Het zit in de volgorde. Sales-KPI's horen bij fasen van het verkoopproces: eerst gebeurt er activiteit, dan ontstaat er voortgang, dan volgt conversie, dan speelt snelheid een rol, en pas aan het eind komt het resultaat. Wie alleen naar resultaat kijkt, ziet een probleem pas als het al te laat is om het bij te sturen.

Voor een manager die wil sturen, niet alleen registreren, is de vraag dus niet "welke KPI's bestaan er", maar "welke KPI per fase vertelt mij waar ik moet ingrijpen".

Activiteit: is er genoeg beweging in het team?

De eerste fase gaat over input: doet het salesteam genoeg om resultaat mogelijk te maken. Denk aan het aantal uitgevoerde gesprekken, het aantal verstuurde voorstellen, of het aantal follow-ups per lead.

Dit zijn leidende indicatoren (leading indicators): cijfers die vooruitlopen op resultaat, in plaats van het achteraf te bevestigen. Wanneer activiteit daalt, ziet u dat weken eerder dan wanneer omzet daalt. Dat maakt deze KPI's geschikt voor wekelijkse of zelfs dagelijkse controle, vooral bij teams die op targets werken.

Let wel op: activiteit zonder kwaliteit zegt weinig. Honderd belletjes naar de verkeerde doelgroep leveren niets op. Activiteit-KPI's zijn een startpunt, geen doel op zich.

Voortgang: zit er genoeg in de pijplijn?

De tweede fase draait om wat er ontstaat uit die activiteit: hoeveel kansen staan er open, en in welke fase van het proces bevinden ze zich. De belangrijkste KPI hier is pipeline coverage: de verhouding tussen de waarde van openstaande deals en het omzetdoel.

Daarnaast is het zinvol om te kijken naar de verdeling van deals over de fasen van het salesproces. Zit alles in het begin en niets richting het einde, dan komt er over enkele weken een gat in de omzet, ook al lijkt de pijplijn nu gezond. Ook deal aging (hoe lang staat een deal al in dezelfde fase) hoort hier thuis; dit signaleert deals die vastlopen voordat ze verloren gaan.

Voortgang-KPI's zijn management-KPI's bij uitstek. Ze horen thuis in het wekelijkse salesoverleg, niet alleen in een maandrapportage.

Conversie: wordt interesse omgezet in klanten?

De derde fase meet de kwaliteit van het proces zelf: welk deel van de kansen die binnenkomen, wordt daadwerkelijk klant. De bekendste KPI is win rate: het percentage gewonnen deals ten opzichte van het totaal aantal afgesloten deals (gewonnen plus verloren).

Minstens zo belangrijk is de conversie per fase van het proces. Een lage conversie van eerste gesprek naar voorstel wijst op een ander probleem dan een lage conversie van voorstel naar getekend contract. Door conversie per stap te meten, weet u waar in het proces het lekt, in plaats van alleen dat het lekt.

Conversie-KPI's zijn vooral nuttig om te bepalen of het probleem bij de instroom zit (te weinig of te slechte leads) of bij de uitvoering van het salesproces zelf. Dat onderscheid bepaalt of u moet bijsturen op marketing, op kwalificatie, of op de verkopers zelf.

Snelheid: hoe lang duurt het voordat een deal rond is?

De vierde fase gaat over tempo. Een langere sales cycle betekent meer werkkapitaal vast in de pijplijn, en meer kans dat een deal onderweg verwatert of naar een concurrent gaat. Sales cycle length is daarom een KPI die managers regelmatig zouden moeten volgen, niet alleen achteraf evalueren.

Snelheid is ook een goede diagnostische ingang: als deals steeds langer duren dan een jaar eerder, is dat vaak een vroeg signaal van een veranderende markt, een zwakkere propositie, of een proces dat te veel stappen kent. Wanneer deze KPI stijgt, is dat het moment om te onderzoeken waarom deals zo lang duren, voordat het effect zichtbaar wordt in de omzet.

Resultaat: wat levert het uiteindelijk op?

De laatste fase is de bekendste: omzet, aantal gewonnen deals, gemiddelde dealwaarde, omzet per verkoper. Dit zijn volgende indicatoren (lagging indicators): ze bevestigen wat er is gebeurd, maar geven geen ruimte meer om bij te sturen op de deals die ze meten.

Dat maakt resultaat-KPI's onmisbaar voor verantwoording en forecasting, maar ongeschikt als enige stuurmiddel. Een manager die alleen op resultaat stuurt, reageert altijd te laat. Resultaat-KPI's horen thuis in het maandoverleg en de rapportage naar directie; de andere vier categorieën horen thuis in de dagelijkse en wekelijkse aansturing.

Welke KPI's een manager daadwerkelijk nodig heeft

Niet elk bedrijf heeft dezelfde combinatie nodig. Een bedrijf met een lange sales cycle en grote deals heeft meer aan voortgang- en snelheid-KPI's dan aan dagelijkse activiteitscijfers. Een bedrijf met veel kleine, snelle deals heeft juist baat bij scherpe conversie- en activiteitsmetingen.

De vuistregel: kies per fase maximaal één of twee KPI's die u ook echt gaat gebruiken om een gesprek te voeren of een beslissing te nemen. Een cijfer dat niemand aanleiding geeft om iets te veranderen, is geen KPI maar ruis. Wie deze indeling helder heeft, kan vervolgens een salesdashboard bouwen dat niet alleen mooi oogt, maar daadwerkelijk stuurt.

Bij twijfel welke combinatie bij uw fase van groei past, helpt het om eerst te kijken naar leidende indicatoren in plaats van alleen naar resultaat. Wie structureel te laat bijstuurt, mist niet cijfers, maar de juiste volgorde ervan. Een Commerciële Groeiscan brengt in kaart welke KPI's voor uw bedrijf op dit moment het meeste sturend vermogen opleveren.